三节课采访：贯穿产品经理的一项核心能力

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2023年5月6日创建

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小鱼儿：目前在上海做电商交易产品，正式校招入职产品经理即将1年。​

个人经历：学生时代探索学科边界，就读于4所双一流高校，拿到3个学位并发表CSSCI期刊文章；互联网时代探索商业可能，投身校园服饰品牌创业担任市场总监收入20W，后在领英字节腾讯等大厂实习，从市场转产品；自我觉醒时代探索个体发展，创办自我发展播客凌播微步、在公众号发布深度文章60+篇，并担任新出路上海主理人日常策划活动。​

个人信念：抛弃边界才能真正发展自我、相信大爱才能真正成长丰盛​

践行特质：勇敢、坚韧、主动、内省、转念

产品经理作为一个需求的责任人，很多时候既是项目管理、又是拍板者、又是润滑油、又是背锅侠，而不同时间维度下，我们关注的重点是不同的。​

每天有超多清理不完的几百条飞书未读小红点，每周要在十几个需求里反复横跳，每月要在几个版本里历经循环，每年要在不同业务和项目中接受洗礼。​

我个人感觉，至少在非管理层的产品经理阶段，能否好好完成执行是非常重要的事情，而沟通能力则是贯穿所有时间线最关键的一项技能。​

1天：消息维度——自我沟通

从天的角度说，在和别人沟通之前，首先要和自己沟通。

作为新人产品经理典型的一天：

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上午：“人未至，消息先至”​
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还没到公司就会有很多人开始艾特你。因此，提供一个小tips：早上作为每天最清醒的时候，不建议急于处理各种消息！最好根据自己的模板先列一个todo，明确今日关键要确认的事情节点、或者要撰写的PRD和规划，然后列个优先级再开搞。不然整天的消息会淹没你，可能忙完了才发现你被他人推着走，而没办法掌控自己的时间。​

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下午：“人未认清，纪要先落”​
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下午的会很多时候都是被预约满的，沉浸在各种会议当中，多的时候一天要和几十个人对话。所以，为了防止自己作为关键人遗漏，提供一个小tips：记得及时在重要会议结束时马上总结会议纪要，并发到群里艾特相关人，不然非常容易miss掉关键事项。而且有白纸黑字落到消息记录，最后就算出了问题也好翻消息追责（当然，最好不要遇到这种事）。​

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晚上：“文档未定，复盘先写”​
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晚上是属于自己的时间（大概率），终于可以写产品需求文档了。小tips：别急着接需求和写文档，不如先写复盘。很多公司有季度复盘、年度复盘、双月复盘，这也是用来考核自己产出的模板。所以写文档之前最好先把每个需求和复盘关联起来：这个需求和我的okr有什么关系？能解决多少问题？是否有真的价值？能拿到什么结果？只有先想明白了这些，才能更好地和别的研发、运营、交互、老板沟通，因为大家在乎的也都是每个需求的复盘结果，你拿不出清晰的思路说服大家，你的文档写得再好看也不具备价值上的说服力。​

关注点：今天的10个会都聊完了吗？产品方案A还有哪些细节没确认？业务问题B的价值盘清楚了吗？项目C的风险怎么和老板同步一下？​

1周：需求维度——上下游沟通

每天能和自己先沟通好，那么从周的维度就需要投入他人的沟通了。​

需求沟通、需求提报、需求预评、需求终审、用例评审、需求验收、数据提报、数据验收。每周过得都很快，跑遍不同需求从怀胎到出生的全流程。​

如果从纵向每个需求的生命周期维度看，你需要沟通的同事们也从头至尾属于完全不同的职能，比如前期产品主要是和运营/业务、法务/风控聊，中期和后端/前端/客户端研发评审，后期和测试/数据聊，如果出了bug还要不断回头沟通。​

所以，和不同角色高效沟通的关键，其实在于你能不能清晰地了解他们所在角色在执行中最关注的点是什么。​

比如和法务聊，我就最关注文案会不会引发造成歧异的风险；和市场聊，我就关注能不能有效向用户传达心智；和测试聊，就说具体这个场景用什么用例能测。反过来也一样，和后端研发聊，就不用大费周章说这个按钮在界面长什么样子；和业务聊，就别扯太多研发实现层面的技术方案。​

很多时候，如果你陷入了大家的“表层提问”，而不关注他们本质想从你这里“听到什么”，很可能双方都达不成目的。就如同经典的例子：用户找你要一匹马，事实上马不重要，人家只关注能不能到目的地。所以，对于产品经理而言，无论是不是对你的用户要这样，对你的同事也一样要这样——毕竟，你是产品经理，你要对目标负责。​

关注点：这周的8个需求都顺利推进了吗？和研发交互的配合效率问题啥时候集中解决一下？本周是不是可以提数据复盘需求了？模块X是否要集中看下竞品是怎么解决的？​

1月：版本维度——跨部门沟通

从周到月，就是从“点状需求”到“一条版本”的沟通视角变化。​

每个月会经历多个版本的迭代。一般情况下，同一时间点，1.0在验收的时候，2.0在评审，3.0在做需求提报。每个版本需要同时并行上面周维度的多个需求。​

往多了估算，很可能你一个版本接5个需求，每个域都不一样，最后导致所有的运营、交互、研发、测试、数据都不是同一批人，最后一个版本下来对接过总人数UV = 5需求*（3运营+1交互+5研发+1测试+1数据）+2固定产品同事 = 50人左右。​

所以从横向版本维度看，这个时候沟通重点就不再是在于大家的角色职能差异了，而是注重于领域的价值差异：两个不同需求的价值，是如何都能落到各自最终的OKR上的？​

比如如果你负责一个电商APP的订单域产品，可能有个功能是做购物车的，就要和导购域、商品域、寄存域的同事们对接，你就要了解购物车能提升多少下单转化率？能提升多少库存周转效率？如果另外一个需求是做下单结算钱款计算的，就要和财务域、商家域、用户域的同事们对接，你就要了解这个计算规则能减少多少财务资损？减少多少商家客服咨询？转化多少用户下单？​

跨部门沟通，就不仅仅在于关注“怎么做”，而在于“人家为什么要配合你做”。​

我见过很多人不会沟通，就是在于宣讲了半天他们的需求是什么，也不说对我们来说有什么价值，大家每个版本资源都有限，我又凭什么要帮你呢？​

关注点：这个月核心GMV和单量，以及xx业务的CPO变化了多少？下个月是否需找商品团队/下单团队对齐OKR完成专项？最近团队用户调研效率是否要重点优化了？​

1年：项目维度——向上沟通

以年为维度，最关键的就是如何和你的上级沟通，来呈现你的成长潜力和对这个组织发挥的效用了。​

什么东西大事件段内能获得认可？毫无疑问两个东西，一个是自主发起或跟进的独立项目，要么是你负责的业务核心模块。作为新人，在第一年是否能够接触到大项目或者独立负责一个产品模块，与不同公司、不同部门培养机制有关。但无论是否足够“独立”，你都需要从刚刚提到的消息、需求、版本层面抽象出来，站在一个更高的角度来整合归纳你做过的所有事情。​

你这一年来做过的工作，主要围绕哪个具体业务指标？你是如何拆解并依次解决问题的？你解决的效果如何，有哪些不足和优化的地方，有哪些做的不错的地方？这些宏观层面的东西要和你执行的实事关联起来，然后体现在向上汇报或者年度复盘里。​

记住：空画饼没用，踏实陈述自己的事情和思考吧，老板们一般不看细节和空话，只看数据结果和分析思路。​

我从毕业到入职也即将一年了，这个点我准备之后和大家分享心得，欢迎学弟学妹或想转行产品的同学加我好友，有什么疑惑都可以和大家共同探讨。​

关注点：这一年有什么产品专业能力成长？AB项目如何复盘？未来如何帮助xx业务实现更好增长？​

三节课采访：贯穿产品经理的一项核心能力​

三节课采访：贯穿产品经理的一项核心能力